เติบโตด้วย M&A/วีระพงษ์ ธัม

[Thai VI Article]

โค้ด: เลือกทั้งหมด

    การซื้อหรือควบรวมกิจการ (Merger & Acquisition, M&A) มักจะได้รับความสนใจเป็นข่าวหน้าหนึ่งของธุรกิจอยู่เสมอ ๆ เพราะมันเต็มไปด้วยความน่าตื่นเต้น เรื่องราวที่ดูยิ่งใหญ่ ภาพการจับมือของธุรกิจขนาดยักษ์ การฉายแผนการเติบโตแบบก้าวกระโดด ในช่วงปี 2015 การทำ M&A เติบโตสูงขึ้นทำลายสถิติสูงสุดเดิม ในประเทศไทยเรามีการเข้าซื้อกิจการขนาดใหญ่ในหลาย ๆ ธุรกิจ คงจะเร็วเกินไปถ้าจะตอบว่าความสำเร็จเป็นอย่างไรในอนาคต แต่ถ้าดูจากสถิติ M&A ในอดีต บทความของ Harvard Business Review คงช่วยตอบได้ว่าทำไมการควบรวมกิจการกว่า 80% จบด้วยความล้มเหลว และเราเรียนรู้อะไรจากมันได้บ้าง

    แรงกระตุ้นของการ M&A คือ ดอกเบี้ยที่ต่ำมาก ทำให้ต้นทุนการเงินต่ำลงแบบไม่เคยเป็นมาก่อน และ “ราคาหุ้นบริษัท” ในตลาดหุ้นที่สูง ช่วยให้การซื้อกิจการนั้นมีความคุ้มค่าในเชิงตัวเลขทั้งฝั่งผู้ซื้อและผู้ขาย เช่นถ้าบริษัทมีขนาด 100 ล้าน กำไร 2.5 ล้าน (ซื้อขายบน PE 40 เท่า) แล้วซื้อธุรกิจอื่นในราคา 100 ล้าน ซึ่งมีกำไรอยู่ 5 ล้าน เมื่อนำมารวมกันมูลค่าแทนที่จะเป็น 200 ล้าน แต่กลับเป็น 300 ล้าน (กำไร 7.5 ล้าน x PE 40เท่า) มูลค่าหุ้นของบริษัทเพิ่มโดยบริษัทแทบจะไม่ต้องทำอะไร

    แต่ความเป็นจริง โลกไม่ได้สวยขนาดนั้น ตัวอย่างเช่นสมรภูมิโทรศัพท์มือถือ ช่วงรุ่งเรืองสุดขีดในช่วงปี 2012-2015 ผู้ผลิต Software อยากได้ Hardware เพื่อต่อยอดความเข้มแข็งของตัวเอง ผลลัพท์ในปัจจุบันคือ Microsoft บันทึกขาดทุนจากการซื้อ Nokia ไป 97% ของมูลค่าที่ซื้อ Google ขาย Motorola ในราคา 2,900 ล้านเหรียญ จากราคาที่ซื้อมา 12,500 ล้านเหรียญไม่กี่ปีก่อน แต่ในทางกลับกัน Google เคยซื้อบริษัทที่เป็นเจ้าของ Android ในราคาเพียงแค่ 50 ล้านเหรียญ ก่อนที่มันจะกลายเป็นอันดับหนึ่งในระบบปฏิบัติการบนมือถือ อะไรคือความแตกต่างของการ M&A ในสองกรณีนี้

    สิ่งแรกคือ บริษัทที่กำลังจะซื้อกิจการอื่นๆ มักจะคิดว่าตัวเองอยู่ในสถานะ “ขอ” และ “อยากได้” อะไรบางอย่าง ตามสถิติของ KPMG อันดับต้น ๆ คือ อยากได้ลูกค้า อยากได้ธุรกิจใหม่ และอยากได้ เทคโนโลยี ซึ่งล้วนอยากได้ ในสิ่งที่บริษัทตัวเองไม่มีอยู่ จึงทำให้บริษัทที่อยู่เป็นฝั่งผู้ขาย สามารถเรียกราคาขายได้ในราคาแพง โดยนำเอามูลค่าที่บริษัทฝั่งผู้ขายน่าจะสร้างได้ในอนาคตมาใส่ในราคาขาย และหลายครั้งก็ขายในราคาแพงกว่ามูลค่าเสียอีก หลังจากนั้นเมื่อผู้บริหารใหม่เข้ามาบริหาร เป็นความเสียเปรียบอีก หาก “ผู้บริหารเดิม” ใส่เกียร์ว่าง หรือแย่กว่านั้นคือหายไปทำธุรกิจมาแข่ง

    ในทางกลับกัน หากฝั่งผู้ซื้อ เป็น “ผู้ให้” เช่นนำเอาประสบการณ์ เอาเทคโนโลยี เอาตลาด ไปแบ่งปันให้กับธุรกิจที่จะซื้อ เรื่องราวจะกลับกันเหมือนที่เกิดขึ้นในกรณีของ Google ซื้อ Android เมื่อ Google นำเอาทรัพยากรที่สำคัญไปให้ Android จนเกิดความเข้มแข็งอย่างรวดเร็ว หรืออย่างในกรณี GE ที่เอาประสบการณ์ของผู้บริหารและเทคนิคการจัดการที่เยี่ยมยอดไปแบ่งปันให้ธุรกิจใหม่ที่เพิ่งซื้ออย่างธุรกิจการเงิน ทำให้ GE Capital ก้าวขึ้นมาเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ของบริษัทได้

    หรือในอีกกรณีหนึ่ง เช่น Pepsi ซื้อ Frito Lay ในช่วงปี 1960 ในเวลานั้น Pepsi Co ได้ถ่ายทอดทักษะของการจัดการ Logistic ให้ Frito Lay จนทำให้มันฝรั่ง Lay วางอยู่ในชั้นวางสินค้าทั่วโลกอย่างรวดเร็ว และทำให้มันฝรั่งทอดคู่กับน้ำอัดลมได้อย่างสมบูรณ์แบบ แต่พอเราเปรียบเทียบกับกรณี Pepsi Co ซื้อ Quaker ในปี 2000 ทักษะเหล่านี้ไม่ได้ช่วย Quaker เลย เพราะ Logistic ไม่ใช่เรื่องใหม่อีกต่อไป ยิ่งไปกว่านั้น Pepsi Co “อยากได้” ธุรกิจ สุขภาพ ซึ่งเป็นสิ่งที่ตัวเองไม่ถนัด และจบลงด้วยการเป็น M&A ที่ล้มเหลว

    การมอง M&A ที่ดี จึงต้องมองในฝั่ง “ผู้ขาย” มากกว่าว่า ผู้ขายอยากได้อะไรจากผู้ซื้อบ้าง และสิ่งนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพวกเขาหรือไม่ ถ้าผู้ขายไม่อยากได้อะไรเลยยกเว้นเงินอย่างเดียว การซื้อครั้งนี้จะได้ผลดีต่อผู้ซื้อต่อเมื่อ “เงินทุน” เป็นสิ่งหายาก เช่นในกรณีของธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูง ๆ ธนาคารไม่ปล่อยกู้ บทบาทของ “เงินทุน” ที่ชาญฉลาดจึงสามารถสร้างดีล M&A ที่ดีได้เช่นกัน แม้ว่าพวกเขาอาจจะไม่ได้ให้อะไรนอกเหนือจากเงินทุนเลย อย่างเช่นเงินจาก Venture Capital

    อีกอย่างหนึ่งคือ เราจำเป็นต้องรู้แรงจูงใจของเกม บางครั้งการ M&A ที่ล้มเหลว อาจจะสร้างความเจ็บปวดให้นักลงทุน แต่ไม่ใช่สำหรับผู้บริหาร ซึ่งได้โบนัสก้อนโตไปเรียบร้อยไม่ว่าดีลนี้จะเป็นดีลที่ยอดเยี่ยมหรือไม่ หรือสำหรับ “นักเก็งกำไร” ข่าว M&A สร้างกำไรได้อย่างงดงาม แต่สำหรับบริษัทและนักลงทุนระยะยาว การทำ M&A คือการตัดสินใจครั้งใหญ่ ยิ่งดีลใหญ่เท่าไหร่ เรายิ่งต้องให้ความสำคัญ คงไม่มีใครอยากให้งานแต่งงานจบด้วยการหย่าร้าง แต่เราอยากเห็นมันเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างอะไรที่ยิ่งใหญ่ด้วยกันต่างหาก

[/size]

[Linzhichange]

จริงๆ deal google ขาย moto ลึกซึ้งกว่าที่เห็นนะครับ ลองอ่านดู

http://www.forbes.com/sites/jeanbaptist ... fac1aac25f

เราอยู่ในฐานะนักลงทุน ก็ค่อนข้างวิเคราะห์ยากเหมือนกันว่าตกลง Patent ที่ได้ มันมี value เท่าไหร่
ส่วนการขายผมไม่ได้ดูในรายละเอียด แต่ที่แน่ ๆ คนเขียน hbr ก็ค่อนข้างมองลบ ส่วน forbes ก็มองบวก
เพราะเป็นแรงจูงใจของเนื้อหาที่ต้องอิงกับ theme บทความครับ

แต่จุดประสงค์หลักในเชิงกลยุทธ์ ผมเข้าใจว่า google คงอยากเข้าธุรกิจ hardware โดยการ acquire know-how ของ Motorola
ซึ่งค่อนข้าง fail ครับ

[Linzhichange]

อย่าง android เรียก take over ป่าวคับ

เท่าที่เคยได้ยิน วัฒนธรรม google เป็นแบบ อยากทำไรกะซื้อเลย
(ถ้าซื้อได้นะ)

take over คือ acquisition ในภาษาพูดครับ

[Linzhichange]

"ถ้าบริษัทมีขนาด 100 ล้าน กำไร 2.5 ล้าน (ซื้อขายบน PE 40 เท่า) แล้วซื้อธุรกิจอื่นในราคา 100 ล้าน ซึ่งมีกำไรอยู่ 5 ล้าน เมื่อนำมารวมกันมูลค่าแทนที่จะเป็น 200 ล้าน แต่กลับเป็น 300 ล้าน (กำไร 7.5 ล้าน x PE 40เท่า) มูลค่าหุ้นของบริษัทเพิ่มโดยบริษัทแทบจะไม่ต้องทำอะไร"

คือถ้าไม่ทำไรเลย เป็นholdingเฉยๆ ผลมันก็จะออกเป็นแบบมูลค่าเพิ่มขึ้นตามเนื้อหาข้างบน

แต่พวกบริษัทที่ยกตัวอย่างมาเหมือนเค้าจะซื้อเพื่อประโยชน์อันอื่นรึเปล่าครับ

อันนี้มี case อยู่เยอะในช่วง conglomorate era ครับ ส่วนมากก็อ้างว่ามี synergy แต่เอาเข้าจริง ๆ ก็ไม่มี

ส่วนที่มีประโยชน์อื่น ๆ ผมคิดว่ามี แต่เป็นส่วนน้อย ซึ่งถ้าเป็น M&A ที่สำเร็จ มูลค่าทั้งสองกิจการควรจะเพิ่มทวีคูณ

ส่วน case ทั่ว ๆ ไปประโยชน์หลักคือการทำราคาหุ้น หรือ market cap ซึ่งไม่ยั่งยืนครับ

[Linzhichange]

เหมือนบทความนี้เนื้อหาส่วนนึงมาจากหนังสือ harvard business review ซึ่งเท่าที่ผมอ่านดูเหมือนผู้เขียนจะเน้นเรื่องquantitativeมากๆ ซึ่งในความเปนจริงๆแล้วยังทีปัจจัยเรื่องอื่นๆเช่น know howที่มีความสำคัญเหมือนกันที่ผู้acquireต้องการจากบ.ที่ไปacquireมา

ปล.ถ้าจำผิดขออภัย แค่อ่านแล้วมันคุ้นๆ

ผมคิดว่าโดยรวม ๆ บทความค่อนข้างจะเป็นด้าน qualitative มากกว่า มี case พวก pixar/disney, fb/whatsapp อะไรพวกนี้ด้วย
ที่เขียนผมไม่พอ และผมไปพูดถึง case อื่น ๆ ด้วย ที่เลยยิ่งไม่พอ

มีในเรื่อง valuation ด้วย แต่คิดแบบหยาบ ๆ ซึ่งผมก็คิดว่าไม่ใช่เนื้อหาหลักของบทความ

จริง ๆ เนื้อหาหลักคือเรื่อง know-how นี่แหละครับ
ว่าถ้าเราคิดจะ know-how acquirer มักจะเป็น loser game
แต่ถ้าเป็น know-how provider นี่ถึงเป็น winner game

[Linzhichange]

จริง ๆ ผมไม่ค่อยได้เล่นเวปบอร์ดเท่าไหร่แล้ว ปีนี้แทบไม่ได้เปิดเลย ยกเว้นตอนที่จะเปิดรับสมัครหลักสูตรอบรม

แต่พอเห็น comment ดี ๆ เอาว่าถ้ามี comment เรื่องบทความ มาคุยกันได้ครับ ผมจะพยายามกลับมาตอบทุกอัน

แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันได้ ส่วนมากผมชอบคิดผิดครับ ช่วยแก้ให้ผมด้วย

[Linzhichange]

เขียนไม่เคลียร์

สิทธิบัตรนี่ เพื่อเอามาใช้เป็นอาวุธในการป้องกันสงครามการฟ้องร้องระหว่างบริษัทครับ

ตามแฟนพันธุ์แท้ Google ครับ ผมแค่ระดับ user

แต่การแข่งขัน hardware จริง ๆ ตอนนี้เหลือค่ายฝรั่งอยู่เจ้าเดียวแล้ว คือ apple